Il y a plusieurs liens à faire entre la stratégie marketing et la stratégie d’affaires. Aujourd’hui, je vous parle d’une situation bien particulière. Celle du lancement d’un produit important qui étend la gamme de produits et services de l’entreprise.
Lorsque l’on parle de la réussite d’un produit sur le marché, il est facile de penser immédiatement aux actions marketing : les publicités, les promotions, les relations publiques, etc. Pourtant, ce ne sont que la partie visible de l’iceberg. Ce qui se cache en-dessous, c’est un lien profond entre la stratégie d’affaires globale de l’entreprise et la stratégie marketing. C’est une relation clé qui détermine le succès de tout lancement. En particulier lorsqu’un nouveau produit cherche à se distinguer tout en s’intégrant dans l’architecture de la marque.
Dans cet article, nous allons explorer comment ces deux concepts stratégiques s’entrelacent. Et quel rôle joue l’architecture de marque lorsqu’une entreprise souhaite qu’un nouveau produit prenne vie de façon autonome tout en restant fidèle à l’ADN de la marque.
Stratégie d’affaires : le socle de la vision globale
La stratégie d’affaires est l’ensemble des orientations que prend une entreprise pour atteindre ses objectifs globaux. Fusions et acquisitions, ouverture de nouveaux marchés, nouvelle offre, vente incitative, vente croisée (upsell,crossell) etc.
Que vous soyez une entreprise manufacturière cherchant à conquérir de nouveaux marchés ou une firme technologique souhaitant innover, la stratégie d’affaires fixe la feuille de route. Elle définit les cibles à atteindre, les ressources à mobiliser et les moyens à utiliser pour y arriver.
Quand on introduit un nouveau produit, il est essentiel de s’assurer que ce dernier soutient et reflète la vision d’ensemble. Cependant, certaines entreprises choisissent de donner à un produit sa propre identité, souvent pour capter un segment de marché spécifique. C’est là que le concept d’architecture de marque entre en jeu.
Stratégie marketing : le moteur d’exécution
Si la stratégie d’affaires fixe les grandes lignes, c’est la stratégie marketing qui prend le relais pour les mettre en œuvre. Le rôle du marketing est d’assurer que la proposition de valeur du nouveau produit est bien comprise. Mais aussi qu’elle résonne avec le public cible. On parle ici de segmenter, cibler, et positionner. Identifier les segments de marché pertinents. Cibler ses clients idéaux (ICP). Positionner le produit de manière unique par rapport à la concurrence et s’adresser à nos personas d’acheteurs de la bonne manière.
Prenons un exemple concret : une entreprise manufacturière veut lancer un nouvel appareil innovant. D’un côté, la stratégie d’affaires vise à se positionner comme leader en innovation dans l’industrie. De l’autre, elle souhaite que ce nouvel appareil puisse évoluer en tant que produit indépendant, sans trop dépendre de l’identité mère. La stratégie marketing devra alors jongler avec la gestion de cette double identité. Et ce, afin que l’entreprise conserve son image d’innovation tout en permettant à ce produit de « vivre sa propre vie ».
Architecture de marque : créer une identité distincte sans rompre les liens
L’introduction d’un nouveau produit avec sa propre identité pose la question de l’architecture de marque. Ce terme désigne la manière dont une entreprise structure et organise ses marques, ses sous-marques ou ses lignes de produits. Il existe plusieurs modèles d’architecture de marque. Le choix du bon modèle peut être crucial lorsque l’on cherche à lancer un nouveau produit tout en lui permettant d’évoluer de manière autonome.
Les trois types principaux d’architectures de marque sont :
1. La marque ombrelle. Tous les produits partagent le nom et l’identité de la marque mère. Pensez à Apple : l’iPhone, l’iPad et le Mac sont tous des produits distincts. Mais ils bénéficient de la puissance et de la notoriété d’Apple.
2. La marque hybride (affiliée, endossée). La marque mère reste visible et agit comme un gage de qualité, mais chaque produit conserve sa propre identité. Un exemple est Nestlé avec sa sous-marque KitKat. Nestlé garantit la qualité, mais KitKat reste une entité distincte.
3. La marque indépendante. Ici, les produits sont totalement autonomes et n’ont que très peu de lien visible avec la marque mère. Un exemple typique est Procter & Gamble (P&G), dont les produits comme Tide, Gillette et Pampers ont chacun une identité distincte.
Dans le cas d’une entreprise souhaitant que son nouveau produit ait « sa propre vie », elle pourrait opter pour une marque hybride ou une marque indépendante, selon la mesure dans laquelle elle veut que ce produit bénéficie de la notoriété de la maison-mère.
Trouver le bon équilibre : quand un produit doit-il s’affranchir de la marque mère?
Prenons un exemple fictif d’une entreprise technologique spécialisée dans les logiciels de gestion. Elle lance un nouveau produit : une solution de gestion des talents en mode Software as a Service (SaaS). La question se pose : doit-on apposer la marque de l’entreprise sur ce nouveau produit ou lui donner sa propre identité?
Dans certains cas, laisser le produit évoluer indépendamment est une bonne idée si l’on veut éviter d’être perçu comme trop centré sur un domaine particulier. Cela peut aussi permettre au nouveau produit de s’adresser à une audience plus large sans être limité par la perception que les clients ont de la marque mère. Par exemple, si cette entreprise de logiciels est perçue comme une spécialiste des solutions de gestion d’inventaire, il pourrait être préférable de créer une nouvelle identité pour cette solution de gestion des talents afin qu’elle soit perçue comme une solution dédiée.
Cependant, en gardant un certain lien avec la marque mère (via un modèle de marque hybride), l’entreprise profite tout de même de sa crédibilité et de sa réputation. Cela peut accélérer la confiance des clients dans ce nouveau produit tout en lui permettant de se développer de manière relativement autonome.
Lancer un produit à sa manière : l’importance de l’agilité
L’une des erreurs que font souvent les entreprises est de penser que la stratégie marketing est figée une fois définie. En réalité, le marketing, surtout lors du lancement d’un nouveau produit, doit rester agile. Le marché évolue constamment, les concurrents ajustent leurs offres et les acheteurs changent de comportement. Il est donc essentiel d’adopter une approche de test et d’optimisation en continu, tout en gardant à l’esprit les objectifs d’affaires à long terme. Nous avons vus des entreprises faire marche arrière après plusieurs mois sur le marché.
Imaginons que notre entreprise technologique lance ce nouveau produit de gestion des talents avec une marque indépendante. Mais elle constate que le produit n’obtient pas la reconnaissance escomptée. Elle peut décider d’ajuster sa stratégie et de renforcer l’association avec la marque mère pour profiter de son image de marque forte.
Mesurer la performance et ajuster les plans
Enfin, il est indispensable de mesurer les performances du produit par rapport aux objectifs fixés. Les indicateurs-clés de performance (KPI) tels que l’acquisition client, le taux de conversion ou encore la notoriété de la marque indépendante seront des signaux précieux. Si ces indicateurs ne répondent pas aux attentes, cela peut indiquer un désalignement entre la stratégie d’affaires et la stratégie marketing, ou encore un besoin de réajuster l’architecture de la marque.
Trop souvent les entreprises B2B de plus petites tailles ont tendance à négliger cet aspect du lancement. Sous prétexte que les coûts engagés dans le développement et le lancement ne donnent plus de marge de manœuvre pour faire la recherche associée au suivi de l’implantation.
Stratégie marketing : conclusion
Le lien entre stratégie d’affaires et stratégie marketing est crucial. Surtout lorsque l’on introduit un nouveau produit qui doit vivre sa propre vie. L’architecture de marque devient alors un levier puissant pour permettre à ce produit de se distinguer tout en profitant des atouts de la marque mère. Que vous optiez pour une marque ombrelle, hybride ou indépendante, l’essentiel est de rester aligné avec les objectifs globaux de l’entreprise, tout en adoptant une approche agile pour répondre aux réalités du marché.
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