Les marchés de niche, pour mordre plus fort la concurrence en B2B

Exo travaille beaucoup ces temps-ci sur des mandats stratégiques de gestion de portefeuille de produits de clients. Il s’agit souvent de mandats particulièrement complexes qui nécessitent une bonne dose de théorie marketing pour bien structurer notre pensée. Il en existe plusieurs, dont une m’a fait réfléchir. Si vous avez déjà travaillé dans la gestion de portefeuille, la matrice d’analyse de portefeuille de produits BCG (Boston Consulting Group) vous est sûrement familière. Je vous suggère ici… de ne pas l’utiliser pour mieux vous positionner!

Cette matrice à 2 axes (abscisses = taux de croissance du marché, ordonné = part de marché relative) nous apprend que :

• Dans le cadrant supérieur gauche sont les produits vedettes (le marché croît et vos parts de marchés sont grandes!).
• Dans le cadrant supérieur droit sont les dilemmes, car le marché croît, mais vous avez de faibles parts de marchés
• Dans le cadrant inférieur gauche sont les produits qu’on appelle vache à lait; le marché ne croit pas beaucoup, mais vos parts sont importantes.
• Le cadrant inférieur droit, lui, contient les poids morts; le marché ne croit pas et vous n’avez que de faibles parts de marchés.

Ça tient la route a priori, n’est-ce pas? Laissez-moi vous démontrer que non.

Les marchés de niche, pratiquement une norme en B2B

Êtes-vous familier avec le concept de marchés de niche? Les entreprises qui visent des marchés de niches ne cherchent pas à avoir des parts de marchés importantes; elles cherchent à occuper un lopin de terre que vos concurrents ne pourront attaquer. Small is beautiful!

Notre client IMS, par exemple, aurait pu se contenter de concurrencer dans l’océan rouge des imprimantes et des étiquettes standards. Où seraient les avantages? Son choix stratégique de développement s’est porté sur une offre de produits  qui l’amenait à occuper des marchés de niches avec des produits différenciés. L’entreprise profite ainsi d’un océan plutôt bleu.

Un autre de nos clients se spécialise dans les équipements pour les alumineries de production primaire (voir graphique). Ils ne sont que très peu dans le monde à offrir de tels équipements, c’est donc un marché de niche où il fait bon être.

https://www.alueurope.eu/sustainability/life-cycle-assessment/

Vive les poids morts

Un produit très spécifique destiné à un segment précis d’entreprises sur un marché ne vous rapporte que peu. La réponse selon la BCG est simple : laissez-le tomber. Cela pourrait constituer une grave erreur stratégique et laisser le champ libre à vos concurrents.

La matrice vous suggère d’éliminer les produits s’ils ne sont pas rentables. Or, elle ne tient pas compte de la synergie possible entre les différentes unités d’affaires de votre entreprise. De plus, certaines niches sont à occuper pour éviter qu’un concurrent ne vienne prendre votre place.

Si vous vendez des produits de luxe, utiliser la matrice BCG ne fait aucun sens (quelle serait l’intérêt d’avoir une Rolex si tout le monde avait une Rolex… pff, aussi bien acheter une montre Timex!). Si Rolex a une très faible part de marché, cela ne signifie pas que l’entreprise ne fait pas d’argent.

Est-ce que les marchés de niches sont pour tout le monde?

Bien sûr que non! Les marchés de niches s’appliquent généralement bien lorsque :

• Vous vendez des produits hauts de gamme ou encore des produits ayant des risques fonctionnels élevés
• Votre entreprise a opté pour une stratégie d’offre de focus; c’est une stratégie typique des PME. Prenons comme exemple une entreprise que vous connaissez peut-être, Exo B2B. Elle est :
  • une agence de marketing (il y en a des centaines seulement à Montréal);
  • spécialisée dans le marketing B2B (ah! il y en a beaucoup moins!).
  • Dans une stratégie de focus, vous devrez opter pour soit :
    • La concentration : un généraliste dessert moins bien un groupe de consommateur? Génial! Concentrez-vous sur ces consommateurs pour bien les desservir! (ce qu’a fait Exo!)
    • La spécialisation : il s’agit d’une attaque plus directe envers les généralistes; on désire les expulser d’un segment de marché précis en offrant une nouvelle façon de desservir ce segment.
    • Interstices : un peu plus rare, cette stratégie consiste à exploiter un très petit segment qui passe souvent inaperçu. Souvent, se sont des marchés tellement petits qu’il n’y a de la place que pour un seul joueur! Restez donc discret!

À l’inverse, les marchés de niche ne s’appliquent pas pour les entreprises dites généralistes, qui vont par exemple miser sur une stratégie d’avantage par les coûts. L’exemple par excellence : Wal-Mart en B2C. Essayez d’imaginer Wal-Mart opter pour une stratégie de niche… ça n’a aucun sens!

Comment gérer vous vos produits et vos stratégies de croissance? Utilisez-vous des outils, telles des matrices? Vos commentaires et vos questions sont les bienvenus!